Lønn etter prestasjon – er det slik vi får bedre lærere? i Lillesalen på Chateau Neuf
Onsdag 24. februar kl. 18:00
Av mange blir økonomiske incentiver sett på som det viktigste middelet vi har for å sikre at de ansattes atferd er i tråd med arbeidsplassens mål. Underliggende ligger en forestilling om at mennesker i all hovedsak jobber for å tjene penger, så finansielle incentiver er det som må til for å motivere til innsats.
Bruk av prestasjonslønn – lønnsutbetalinger i alle fall delvis påvirket av resultater eller prestasjoner – har blitt stadig vanligere. Vi finner det blant toppledere så vel som blant vanligere medarbeidere, i USA, men også i land som Norge. De to vanligste årsakene til å innføre et slikt system er 1) for å endre de ansattes atferd og holdninger og/eller 2) for å tiltrekke seg nye, kvalifiserte medarbeidere, beholde de som er viktige for bedriften og avslutte ansettelsesforholdet til de som ikke oppnår gode nok resultater.
Flere metaanalyser har også funnet positive sammenhenger mellom prestasjonsbaserte lønnssystemer og prestasjoner på arbeidsplassen. Motsatsen er ren fastlønn, som i alle fall på kort sikt ikke regnes som å være påvirket av arbeidsinnsats.
Å være motivert innebærer at du blir påvirket til å gjøre noe. Dersom drivkraften bak atferden kommer fra ytre belønninger av aktivitetens resultat, og ikke fra utførelse av aktiviteten i seg selv, er vi påvirket av ytre motivasjon. I arbeidslivet innebærer det blant annet oppnåelse av lønn, bonuser, frynsegoder og forfremmelse, samt å unngå å bli degradert eller avskjediget.
Indre motiverte mennesker utfører derimot en viss atferd fordi handlingen for dem har verdi i seg selv. De opplever tilfredshet, glede eller mening ved utførelse av arbeidet, og tenker i mindre grad på handlingen som et instrument for å oppnå eller unngå et eksternt utfall.
En tredje type motivasjon er såkalt prososial motivasjon. Folk som opplever å bli behandlet godt og rettferdig på arbeidsplassen vil i større grad være positive, ta på seg mer ekstraarbeid og vise større lojalitet til sin arbeidsgiver, uavhengig av lønn og spennende arbeidsoppgaver. De tre typene er ikke nødvendigvis gjensidig utelukkende, og svært ofte opplever vi alle samtidig.
Hvis det er slik at en lærer allerede er indre- og prososialt motivert, betyr det da at vi kan få enda bedre resultater ved å ytre motivere dem i tillegg? Det er det Oslo Høyre og NHO, blant andre, anfører. NHO-leder Kristin Skogen Lund har uttalt at det er en manglende konsekvenskultur i norsk skole, og at innsats og gode resultater ikke settes pris på. Dersom de beste lærerne får bedre lønn og karrieremuligheter enn de andre, så vil dette synliggjøre hvor viktig det er med høy læringskvalitet og dermed bedre resultatene, mener hun. I tillegg vil slike belønningsordninger gjøre det mer attraktivt å bli lærer, og dermed tiltrekke flere søkere til studiet.
Oslo Høyre er enige. Ved å se på læreryrket som en karriere og gi noe å strekke seg etter, vil man tiltrekke seg de beste talentene. De påpeker at også andre faktorer enn karakterer og prøver – som klassemiljø, mobbing, holdninger og evalueringer fra elever og ledelsen – må være en del av grunnlaget som bestemmer om noen fortjener mer lønn. Selv om hovedmotivasjonen for alle lærere er å se elevene utvikle seg og føle at jobben de gjør er meningsfylt, tror jeg at lærere synes det er hyggelig å bli satt pris på, gjennom høyere lønn, sier Øystein Sundelin, som ledet Oslo Høyres programarbeid om prestasjonsbasert lønn. Han påpeker at OECD-undersøkelser viser at systemet kan fungere hvis man har en nøye gjennomtenkt plan, og at det gjennomføres i samarbeid med lærerne. Man må stole på at rektorene håndterer det og gjør jobben sin, sier han. Da kommer, med andre ord, den ytre motivasjonen i tillegg til motivasjonen som allerede er der.
Så enkelt er det ikke nødvendigvis, mener BI-professor og organisasjonspsykolog Bård Kuvaas, som har forsket på lønningssystemer og prestasjonslønn i Norge og internasjonalt. Han har bl.a. oppsummert sitt arbeid med syv fallgruver:
1. Prestasjonslønn virker på kvantitet, men ikke på kvalitet.
2. Prestasjonslønn virker bare på enkle, rutinepregede og i utgangspunktet lite motiverende oppgaver.
3. Prestasjonslønn virker på oppgaver som kan reduseres til ett eller noen få resultater som er enkle å måle.
4. Prestasjonsbaserte finansielle incentiver kan ha en direkte effekt på medarbeidernes innsats, men ikke på deres kunnskaper, ferdigheter og evner.
5. Prestasjonslønn får medarbeiderne til å utføre oppgavene raskest mulig med et akseptabelt resultat.
6. Prestasjonslønn vil kunne bidra til å redusere både kvalitet, innovasjon og nyskaping, som jo er blitt stadig viktigere.
7. Prestasjonslønn kan virke alt for godt, og resultere i manipulering og uetisk atferd.
Hvis du jobber på et samlebånd hvor du har et par-tre oppgaver som er lette å måle og vanskelige å jukse med, hvor indre- og prososial motivasjon er lav og du ikke trenger å tenke utenfor boksen eller oppnå mer enn tilfredsstillende resultater, vil altså prestasjonslønn gi gode resultater. Men om du jobber et sted hvor det kanskje er flere hundre mål totalt du skal nå, alle vektet forskjellig, og hvor halvparten ikke lar seg måle på noen god og troverdig måte, hva gjør du da? Om ledelsen bare velger ut noen nøkkelmål – som regel blant de av dem som faktisk lar seg måle – er det problematisk om incentivet fungerer etter planen. Da vris arbeidet vekk fra alle de andre målene.
I mange tilfeller føles systemet i tillegg urettferdig, tilfeldig og kanskje som et resultat av «trynefaktor» for de som er involvert. Og om man ikke blir påvirket av incentivet, slik at man ikke nedprioriterer de oppgavene som ikke gir cash i lomma, så er pengene blitt kastet rett ut av vinduet. Videre, mye forskning viser at motivasjonstypene ikke nødvendigvis fungerer kumulativt, at innføring av ytre motivasjon kan redusert indre motivasjon.
For eksempel har man sett ved innføring av betaling for å gi blod, at givergleden i flere tilfeller har blitt redusert. Potensielle givere har gått fra å tenke på blodgivning som indre motiverende («nå gjør jeg en god gjerning») til ytre motiverende («så dårlig betaling gidder jeg ikke gi blod for»). Kun når betalingen blir tilstrekkelig høy, øker givergleden igjen til et høyere nivå enn utgangspunktet. Kuvaas’ mener vinninga ofte går opp i spinninga når man prøver å prestasjonsbelønne medarbeidere i ”kunnskapsyrker”, og at det beste man kan gjøre er å betale medarbeiderne en god lønn som oppfattes rettferdig og konkurransedyktig.
Dette er meninger som deles av mange innen lærerprofesjonen. Prestasjonslønn vil utløse dårlig samarbeidsklima i skolen og svekke fellesskolen, uttaler Skolenes Landsforbund. Et slag under beltestedet på lærere som tross alt er opptatt av at elever skal få til mest mulig i dag, uttaler Utdanningsforbundet. De utfordrer NHO til heller å være med på å argumentere for at det generelle lønnsnivået for lærere må opp.
Økt lønn for alle er et godt virkemiddel for å fremme økt rekruttering, mener Steffen Handal, som i dag leder Utdanningsforbundet. Han viser til en OECD-rapport fra USA som viser at resultatlønn ikke fungerer der, og at når forskere har gjennomgått resultatene i de internasjonale undersøkelsene som PISA og TIMSS finner de ingen sammenheng mellom prestasjonslønn og elevresultater. Våre 150.000 medlemmer har aldri etterspurt prestasjonslønn, og prestasjonslønn har ingen legitimitet blant pedagoger, sier han. Han påpeker at det finnes en rekke muligheter til å gi lærere individuelle lønnstillegg innenfor dagens lønnssystem – men da basert på kriterier arbeidsgiver- og arbeidstakersiden er enige om – og at økt lønn burde være basert på objektive kriterier som drøftes og som gis innenfor kompetanselønnssystemet. Det bør i tillegg legges vekt på god ledelse, ettersom skolelederne i dag har altfor liten tid til pedagogisk ledelse, til å veilede lærerne og til å drive utviklingsarbeid. Disse ledelsesressursene bør styrkes og unødvendig byråkrati avskaffes, er hans alternative forslag.
Så hvem har rett? Hvordan fungerer prestasjonsbasert lønn på lærere, og hvordan har Oslo Høyre tenkt å gjennomføre forslaget sitt når de eventuelt kommer i posisjon til det? Hvem slår hverandre ihjæl med den største bunken med forskningsartikler og universaliserte personlige anekdoter? Få svaret på alt, og spør debattdeltakerne om resten, når årets store prestasjonsdebatt-kamp setter i gang på Studentersamfundet den 24. februar!
Kilder og videre lesning:
– Prestasjonslønn for lærere virker ikke (tv2.no)
Bedre lønn til gode lærere (nho.no)
Skolenes landsforbund er glad for at Røe Isaksen lytter til forskning om prestasjonslønn (frifagbevegelse.no)
Ekstra oppmerksomhet til de flinkeste lærerne (oslohoyre.no)
Lærerne hater prestasjonslønn (stravrum.blogg.no)
Oslo Høyre vil ha prestasjonslønn i skolen (utdanningsforbundet.no)
– Bedre ledelse er viktigere enn prestasjonslønn (utdanningsnytt.no)
Gerhart, B. and S. L. Rynes (2003). Compensation: Theory, Evidence, and Strategic Implications. Compensation: Theory, Evidence, and Strategic Implications. SAGE Publications, Inc. Thousand Oaks, CA, SAGE Publications, Inc.
Kuvaas, B. and A. Dysvik (2008). «Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser.» Evidensbasert HRM.
Ryan, R. M. and E. L. Deci (2000). «Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions.» Contemporary Educational Psychology 25(1): 54-67.